Röportaj: Prof. Dr. Zeynep Aycan ile İş ve Örgüt Psikolojisi Üzerine
Röportaj
Prof. Dr. Zeynep Aycan Koç Üniversitesi’nde iş ve örgüt psikolojisi alanında öğretim üyeliği yapmakta olan ve liderlik, kültürlerarası yönetim, iş-hayat dengesi konularında araştırmalar yürüten bir akademisyen.[i] Bu sayımızda kendisine liderlik, yönetimde kültürlerarası farklılıklar ve iş hayatında kadınların yerinin yanı sıra iş ve örgüt psikolojisinin akademideki yeri ve geleceği ile ilgili sorular sorduk. Şimdi, sizleri, Zeynep Aycan’ın sorularımıza verdiği yanıtlarla baş başa bırakıyoruz.
Merhaba Zeynep Hocam, ilk soruyla başlamak istiyorum. Psikoloji bölümünde öğrenim görmeye ne zaman ve nasıl başladınız? Yine bu soruyla ilişkili olarak, niçin akademisyen olmayı tercih ettiniz?
Tabii çok klişe olacak ama hakikaten psikolojiye olağanüstü bir ilgim vardı. Hatta lise döneminde bir kariyer testi bile yapılmıştı, orada da en başta psikoloji çıktı. Yani hiç düşünmedim, alternatif bir şey olabileceğini tahmin etmedim zaten ama ailem psikolojiye ilgimi fark edince, konuşunca, sağ olsunlar beni birkaç psikologla da görüştürdüler, alanı kendi uzmanları tarafından dinleyeyim, tanıyayım diye. O konuda çok müteşekkirim ve öyle de oldu, ilgim çok daha arttı. Akademisyenlik de aynı şekilde ilginç, yani bu konuda şanslı olduğumu düşünüyorum; çünkü ikisinde de hiçbir sorgulama yoktu kafamda ve hiçbir zaman olmadı, sanki bu benim hakikaten hayattaki amacım veya bunun için var olmuşum gibi hissettiğim şeylerdi. Başarılı olur muydum olmaz mıydım, onu hiçbir zaman bilemedim tabi, arada güvensizlikler yaşadığım çok dönemler oldu; ama hiç sorgulamadım, yani akademisyen olmak, araştırmacı olmak veya psikolog olmak, ikisi de zaten benim için çok bilinen şeylerdi, öyle olmalıydı, başka da bir alternatifim yoktu gerçekten. Akademisyen olmak benim açımdan bilim insanı olmak anlamına geliyor. Öğretmenlik kimliğimden çok daha önemli ve önde olan bilim insanı kimliğim yani. Bilim insanlığı ya da bilime merak, bilgiye merak da çok küçüklükten beri, yani o da biraz klişe ama çiçeklerin tohumlarını keserdim mesela çok küçük yaşlarda, hatırlıyorum, bahçedeki çiçeklerin tohumları vardı, böyle siyah siyah top gibi, onları keser içinde ne var diye bakardım… İşte eve beyin alırdı babam, salata yapmak için, o beyni salata yapamadan her türlü kesmiş ve incelemiş olurdum. Böyle, her şeyin içinde ne var diye merak ederdim; radyonun içinde ne var, onun içinde ne var, bunun içinde ne var… Özellikle insan hakkında, seyrettiğim bazı diziler mesela, o insan ne düşünüyor filan, böyle sürekli bir sorgulama ve merak hâli vardı yani onun için ikisinde de bir arayış içinde olmadım. Şanslı insanlardanım ben, görüyorum çünkü öğrencilerin içerisinde arayış içinde olan çok var, çok da normal bence onlarınki, benimki böyle biraz anormal bir bilme durumuydu yani öyle diyeyim.
Anladım. Peki, çok farklı ülkelerde misafir araştırmacı olarak çalıştınız; Türkiye’deki akademik ortam ile bu ülkelerdeki akademik ortamları kıyaslarsanız, bize neler söyleyebilirsiniz, örneğin Kanada, Çin, Fransa hepsini düşünürsek?
Şimdi tabi genelleme yapmak çok çok zor, benim de Türkiye’de bulunduğum, çalıştığım kurum zaten bir tane, Koç Üniversitesi’nde başladım iş hayatıma, akademik hayatıma, orada da devam ediyorum visiting’ler haricinde başka hiçbir kurumda çalışmadım. Şimdi ama… Türkiye, Koç demek değil. Türkiye’nin hakikaten bazı üniversitelerinde araştırmacı olmak yurtdışında araştırmacı olmakla hemen hemen çok benzeşiyor, çok aynı. Oralarda çalışanlar çok şanslı bir azınlık diye düşünüyorum. Araştırmaya önem veren açık toplumlar bunlar, açık topluluklar, yani açık görüşlü topluluklar ve bilim insanının özgürlüğü olan yerler buralar, o açılarıyla, o özellikleriyle yurtdışında yaşamaktan ve çalışmaktan, yurtdışında gelişmiş ülkelerdeki çok iyi üniversitelerde çalışmaktan gerçekten bir farkı yok. Ama Türkiye’nin belki daha çoğunluğunu oluşturan üniversitelerde; araştırmadan ziyade öğretmenlik, araştırmacı kimliğinden önce öğretmen kimliği geliyor öğretim üyelerinin. Dolayısıyla, çok fazla sayıda ders vermeleri bekleniyor ve araştırmalarına fazla vakit ayıramasalar da onlar için çok önemli değilmiş gibi gözükebiliyor bazen. Ama yurtdışında da böyle üniversiteler var yani şöyle söyleyeyim üniversitelere baktığımız zaman iki tane büyük gruptan bahsetmek mümkün: Bir tanesi araştırma üniversiteleri dediğimiz üniversiteler, bir tanesi de daha çok eğitim üniversiteleri dediğimiz üniversiteler. Yurtdışında da böyle bir dağılım var ve bu da çok sağlıklı bir şey, her toplumda bunlardan olmalı. Ders sayısının fazla olduğu, öğretmenlik rolünün daha önde olduğu üniversite ortamları yurtdışında da var, gelişmiş ülkelerde de var, o da toplum için çok önemli bir misyon çünkü, o üniversiteler kendilerini öyle konumlamışlar, öğretim üyeleri de oraya gelirken bunu biliyorlar, çünkü kendi aidiyetleri veya kimlikleri de daha fazla o yönde, öğrenciyle bir arada olmayı ve öğretim yapmayı daha çok seviyorlar. Dolayısıyla o uyum çok önemli, her ikisi de var. Ben ülkemizde koşullar çok kötü diyenlerden değilim, o yüzden bana göre hani artılarına eksilerine bakacak olursak, belki artılarının oranı daha düşük bizde, o daha özlediğimiz yurtdışındaki araştırma üniversiteleri oranına baktığımız zaman belki Kanada’da, Amerika’da, Avrupa’da biraz daha dengeli olabiliyor bu oran. Yani yüzde, belki 30’u, 40’ı araştırma üniversitesi, yüzde 30-40 öğretim üyesi gerçekten bilim insanı, çok üst düzeyde bilim insanı yurtdışındaki gelişmiş ülkelerde. Bizdeki oran daha düşük, yani bizde belki 5’i, 10’u araştırma üniversitesi, yine 5’i, 10’u gerçekten çok ciddi anlamda bilim üreten kişiler. O oranın değişmesini arzu ederim bir tek, biraz daha fazla olmasını arzu ederim.
Türkiye’yi akademik açıdan değerlendirdiniz, şimdi bir de özel sektörde Türkiye’nin yerini değerlendirelim. Özel sektörde yönetim konularında Türkiye’yi diğer ülkelerden ayıran en belirgin farklar sizce nelerdir?
Bence kültürel özelliğimiz olan güç hiyerarşisi; bu Hofstede’nin araştırmalarında ve bütün kültürlerarası araştırmalarda kültür özelliği olarak karşımıza çıkan ‘power distance’ dediğimiz bir özellik güç hiyerarşisi ya da güç mesafesi. Şimdi kurumlarda da bu özelliği çok görüyoruz. Güç mesafesi, kurumlarda ve kurum kültürlerinde yüksek. Bu ne demek? Liderler ya da liderlik yapıları -kurum kültürüne yansıyan liderlik yapıları- daha otoriter, daha babacan. Hâlbuki biz, daha katılımcı ve daha dönüşümcü olmasını istiyoruz liderlik yapılarının. Kurum kültüründe böyle bir hiyerarşik düzen var; dolayısıyla, genellikle lidere sadakat, lidere biat, lidere sırtını dayamak… Bunlar çalışanların da çok işine gelen özellikler, yani onun benim için düşünmesi, benim iyiliğimi düşünmesi, benim için kararlar alması gibi şeyler var. Bu hem liderlerden kaynaklanıyor hem de aslında çalışanlardan kaynaklanan böyle bir talep var. En büyük farkı burada görüyorum, bu güç mesafesi konusunda. Gerçekten, oran Türkiye’de daha yüksek, diğer gelişmiş ülkelerde de yok değil ama Türkiye kadar yüksek değil bu güç hiyerarşisi; dolayısıyla, hata yapmaktan korkmak, mahcup olmaktan korkmak, yeni şeyleri liderin icazeti olmadan deneyememek, risk alamamak gibi, aslında bizi 21. yüzyıla taşıyamayan ve önünde duran engel bence güç hiyerarşisi, güç kültürü.
Peki, hazır siz de liderlerden bahsetmişken, liderlik çalışmaya nasıl karar verdiniz, bu konuya sizi çeken temel sebepler nelerdi, biraz bahsedebilir misiniz?
Yani liderlik gerçekten çok enigmatik bir kavram, iyisi, kötüsü, nasıl olunuru, nasıl olunmazı o kadar kaypak ki insan bir şeyler öğrendikçe daha az bildiğini fark ediyor. Gerçi bilimin her alanında, bilginin her alanında öyledir; ama bu gerçekten böyle… Bildikçe kafası karışıyor insanın, o yüzden ‘ah çok güzel ben bu alanda uzman oldum, her şeyi biliyorum artık liderlikle ilgili, bana ne sorsanız anlarım, anlatırım’ dedirtmiyor insana. Sürekli, o bilinmez kara kutu özelliği var liderlik konusunun. Beni cezbeden o. Tam yakaladım diyorsun, elinden kayıyor hani balık gibi bir kavram gerçekten liderlik kavramı, bir tutamıyorsun, yani sahip olamıyorsun, tam iyi lider şöyledir diyorsun sonra bir bakıyorsun o tür liderler mesela abusive, dark lider, toksik lider olmuş yani tam o özellik. Örneğin transformasyonel liderlik -dönüşümcü liderlik- ‘çok iyi, her yerde olağanüstü etkili olan bir lider’ diyorsun sonra bir bakıyorsun toksik liderler, tiranlar karizmatik ve transformasyonel liderlerden çıkıyor. Anlatabiliyor muyum, bilinmezlik sürekli var bu alanın içerisinde, bir bilinememe durumu var yani, o yüzden çok çekiyor beni, cezbediyor, deli de ediyor ayrı(!), ama bizim işimiz bu zaten.
Daha önce de bahsettiniz, Türkiye’de babacan liderlik çok daha ön planda; peki, size göre babacan liderlik nedir, kısaca açıklayabilir misiniz? Babacan tipi liderliğin Hindistan, Pakistan, Çin ve Türkiye gibi coğrafyalarda öne çıkmasının arka planındaki sosyal ve psikolojik dinamikler sizce nelerdir?
Şimdi babacan liderliğin iki teorisi var dünyada. Bir tanesi benim ortaya attığım teori zaten; bir tanesi de Farh ve Cheng ve diğer arkadaşların, diğer meslektaşların uzak doğu kültüründen, özellikle Çin kültüründen feyz alarak yarattığı bir teori. Hakikaten çok uzun yıllardır babacan liderliği çalışıyorum. İlk çalıştığım dönemlerde de doğrusunu söylemek gerekirse ben bunu çok olumlu bir özellik olarak görüyordum, anlatıyordum hatta iş hayatındaki kişilere de, pratisyenlere de. Ama sonradan, aslında bunun karanlık bir yüzünün olduğunu yine keşfettim. Aynen liderlikte olduğu gibi, hani bir şeyi anlayıp sonra farklı bir yönünü keşfetme durumu geldi başıma. Babacan lider bir kere şöyle en temelde iki boyutu var diyeyim, daha başka boyutları da var ama en temelde şu: Birinci boyutta gerçekten koruyan kollayan, aile ortamı yaratan, hamilik eden, kol kanat geren bir durum var, yani hiyerarşik bir ilişkiden bahsediyoruz o liderle çalışanlar arasında. O hiyerarşik ilişkide liderin rolü ise aile ortamı yaratmak, korumak kollamak, hamilik etmek, kol kanat germek vesaire… Buraya kadar çok güzel, bu Türk kültüründe ve Türk kültürü gibi kültürlerde sadece bizde de değil, Çiğdem Kağıtçıbaşı’nın ‘majority world’ dediği, yani çoğunluk dünyaya baktığımız zaman, aslında çok aranan özellikler bunlar. Peki neden? Soruya da geri dönecek olursam neden bunlar aranan özellikler, çünkü bu tür kültürlerin, yani majority world’teki kültürlerin özellikleri hiyerarşik olmaları; dolayısıyla, zaten hani demin dediğim gibi lidere sırtını yaslamak istiyorsun, ondan her zaman bir öğüt bekliyorsun, yönlendirme bekliyorsun, bu bir hiyerarşik yapısından bir de kolektivist yapıdan, toplulukçu yapısından kaynaklanıyor. Orda da hakikaten bir aile ortamı beklediğin için, yani kolektivizmden ve ‘power distance’dan, toplulukçuluktan ve güç hiyerarşisinden beslenen bir liderlik modeli bu, dolayısıyla bu özellik bekleniyor. Buraya kadar çok iyi, korusun kollasın, kol kanat gersin, bana her konuda yönlendirme versin iş konularında da, iş dışı konularında da… Düğünüme katılsın, sünnetimde kirve olsun, başka aklına gelebilecek pek çok şey… Bana aile üyesi gibi davransın, -ben bunu mülakatlarımda çok duydum mesela- hatta karı-koca kavgası olduğunda, gelsin arabuluculuk yapsın gibi bir rol biçme var, bir aile büyüğü rolü biçilebiliyor. Kadın-erkek hiç fark etmez, lider kadın olduğu zaman da anaç lider ya da ‘abla’ diye kullanılıyor iş yerlerinde de, hatta bu terminoloji kullanılıyor, ‘abi’ diyorlar mesela. Ya da işte Can ‘baba’ diyorlar yöneticilerine. Buraya kadar çok güzel aslında, ha bunun karanlığa döndüğü yüzü şu; karşılığında ne bekliyor lider? ‘Ben senin için neler yaptım,’ dediği zaman karşılığında ne bekliyor, orası çok önemli. Karşılığında eğer şunu diyebiliyorsa, ‘evet ben sana kol kanat gerdim ama artık sen bir bireysin, sen özgür ve özgün kararlar verebilirsin, senin kararlarına tabi ki saygım var, benden farklı düşünebilirsin, sen artık tek başına bir bireysin, evet bir yere kadar getirdim, korudum kolladım falan ama…’ diyen babacan lider tipi var ki biz buna iyi niyetli babacan lider diyoruz. Çünkü karşılığında biat, sadakat beklemiyor. Bir de kötü niyetli babacan liderler var, aslında bunları yapmasının nedeni anlıyorsun ki biat etmek… Biat ve her zaman onu destekler, onun yanında olur bir pozisyonda olmak, ne istiyorsa yapmak. Şöyle liderler var mesela, mülakatlarda çıkıyor karşımıza; diyor ki; ‘Ben senin için gelmedim mi en zor gününde, sen de ben ev taşıyorum bana yardım edeceksin hafta sonu’. Şimdi o zaman bu profesyonel ilişkide roller geçişmeye başlıyor ve çok tehlikeli bir hâl alıyor veya ‘Sen nasıl bir teklif alırsın da başka bir işyerine gidersin, benim sana yaptığım bunca iyilikten’, bunca bilmem neden sonra diyor mesela… Onun birey olarak özgür ve özgün bir karar vermesine izin vermiyor, orası işte babacan liderliğin karanlığa döndüğü nokta. Ama bunu yapmıyorsa eğer, o zaman bu koruyuculuk kollayıcılık, sarmalama, sıcaklık evet çok keyifli ve aranan bir özellik.
Anladım. Peki, sizin de bildiğiniz gibi Türkiye’de ve dünyada kadınlar liderlik pozisyonları için çok tercih edilmiyorlar ve bazen kendileri de geri planda kalmayı tercih edebiliyorlar. Etkisi artmakta olan kadın hakları ve feminizm akımları işletmelerdeki kadın liderler ve çalışanlara karşı genel tutumu sizce değiştirdi mi? Bu akımlarla işletmelerdeki kadın çalışanlar ve liderler arasındaki ilişkiye dair görüşleriniz nelerdir?
Ben yine bir optimistim, yani bana zaman zaman çok eleştiri gelir bu optimizmim yüzünden ama ben değişmekte olduğunu görüyorum. Tabii ki yeterli değil, fakat bu hareketlerin, kadın hareketlerinin kesinlikle etkileri görülmeye başlandı. En son mesela Amerika’da şu anda biliyorsun çok yüksek sesle söylenen ‘MeToo’ diye bir akım başladı. Cinsel tacize uğramış kadınların artık susmayarak ben de uğradım, ben de uğradım, ben de uğradım demesi, her seviyede, ama yani çok süper güç olmuş kadınların dahi bu hikâyelerini artık anlatmaya başlayabilmesi gibi. Bu bile çok önemli bir adım gerçekten, fakat tabi ki yetersiz, bunca yılda daha fazlasının olmasını beklerdim ben. Ancak hiçbir şey olmadığını da düşünmüyorum, hiçbir yere kımıldamadığını da düşünmüyorum aslında. Bir de ‘Lean In Movement’ var, ‘lean in’ diye bir başka hareket. Facebook’un CEO’su, yani uygulayıcı genel müdürü Sheryl Sandberg’in yazdığı kitaptan kaynaklı, yazdığı kitapla daha çok ortaya çıkan bir tema var, o da ‘lean in’ yani Türkçe’de nasıl çevrildi çok emin değilim ama aslında ‘aban’ anlamına geliyor. O da şunu söylüyor, nasıl hani ‘MeToo’ movement’ı sesini çıkar, yani sen de buna uğradığını söyle, ne kadar çok ses çıkarsa o kadar çok duyulur diyorsa ‘lean in movement’ı da aban, yani sen geri planda durma. Örneğin, erkeklerin olduğu bir üst düzey toplantıda bir tane, iki tane, üç tane kadın varsa, gidip mesela break verdikleri zaman, çay kahve arası verdikleri zaman o üç kadın bir araya gelip konuşmasın kardeşim veyahut da sen masanın ucuna şöyle bir yanaşıyor şeklinde oturma o kadar erkek varken, aban, düzgün bir şekilde otur, düzgün bir şekilde kendini ifade et, sadece kadınlarla sanki marjinal bir grupmuş gibi, sadece onlarla bir arada olma, aban yani her hâlinle istekli olduğunu, liderlik pozisyonlarına aday olduğunu, bu konuda kendini geliştirmek istediğini ifade et. Bir yerde, onun tavsiye ettiği şey bütün bu baskılamalara rağmen sen de inadına aban, hani kapıyı kapatmak istiyorlarsa yüzüne, sen de aban kapattırma, sineye çekme, pasif, kabul eden bir pozisyonda olma diyor. Bu tür farkındalıklar bence kadınları da sorgulatıyor. Yani kendi kendilerini sorgulamalarını sağlıyor. ‘Ben yeteri kadar abanıyor muyum, gerçekten adaylığımı koyuyor muyum, görünür hâle geliyor muyum’ gibi sorgulamalar, bir de ‘sesimi çıkarıyor muyum’ gibi farkındalıklar yaratıyor diye düşünüyorum. Bunların da faydasını daha çok göreceğiz zaman içinde. Benim inancım o.
Liderlik dediğimizde, genelde akıllara erkekler geliyor, kadınlar geri planda düşünülüyor. Bundan dolayı da bazı kadınların liderlik pozisyonuna geldikleri zaman aslında kadınlar gibi değil de erkekler gibi davrandıklarını gözlemliyoruz. Kadın yöneticilerin bir süre sonra erkek yöneticiler gibi davrandığına ilişkin yaygın kanaat hakkında ne düşünüyorsunuz? Sahiden kadın ve erkek olmak yöneticilikte çeşitli farklılıklara yol açıyor mu, bu konuda neler düşünüyorsunuz?
Bu çok doğru. Erkek gibi hareket edebiliyorlar, ben hatta onlara ‘memeli erkek’ diyorum, yüzlerine de söylüyorum hani giyimleri ses tonları falan o kadar hakikaten erkeksileşmiş ki geriye bir tek memeler kalmış yani görünürde. Öyle olmamak gerektiğini düşünüyorum birçok açıdan. Bir kere şu var, yani yapılan araştırmalara göre gerçekten kadınların sahip olduğu ‘communal’ dediğimiz o ilişkisellik özelliği, liderlikte ve kurumların başarısında olağanüstü önemli bir özellik. Çünkü network’leri ve sosyal sermayeyi doğru kullanmayan hiçbir kurum-kuruluş başarılı olamıyor; yani, sadece teknik alt yapıyla, finansal alt yapıyla bir yere varamıyor. O yüzden insan kaynağını ve sosyal sermayeyi doğru kullanmak lazım; dolayısıyla, o özellik çok gerekiyor aslında, kadında zaten var olan o cummunal olma özelliği çok gerekiyor. Bunu bile bile onu inhibe etmeye çalışıp, onu bastırmaya çalışıp, daha agentic, daha competetive olmak bence var olan doğru bir özellikten ve güzel bir özellikten vazgeçmeye hazır olmak demek ve senin olmayan başka bir özelliği adapte etmeye çalışmak demek. Daha çok yeni okudum, Harvard Business Review’ın bir makalesinde: Aslında rekabetçilik konusunda kadınlar hiç düşünüldüğü, stereotip edildiği gibi kötü durumda değiller. Rekabetçilikte bayağı ciddi kasları var aslında, çok kuvvetli kasları var. Erkeklerin sahip olduğu rekabetçilik, analitik düşünme gibi özelliklere zaten sahipler; artı, çok fazla top çevirme, ‘multitasking’ yapabilme özelliğine, sosyal sermayeyi çok iyi kullanma özelliğine sahipler ve duygusal zekâya sahipler. Bunlar da bir kere zaten var olanların üzerine avantaj, şimdi yeni yeni erkeklerin de bu özelliğe sahip olması için eğitimler veriliyor… Dolayısıyla, bir bakıma erkek liderlerin kadınsı özellikleri olsun diye uğraşılıyor, o yüzden hiç tavsiye etmiyorum ben de kadın liderlerle çalıştığım zaman erkeksi özellikleri benimsemelerini, çünkü çok büyük bir kaynak kaybı o, var olan büyük kaynakları kaybediyorlar.
Peki, kadınların onları iyi bir liderlik pozisyonuna taşıyabilecek birçok avantajından bahsettiniz ama bunların yanı sıra bir de çok fazla sorumlulukları olduğunu biliyoruz. Siz de iş-hayat dengesi ile ilgili yaptığınız çalışmalarınızdan birinde kadın çalışanların eve sıklıkla iş götürdüğünü ancak evle ilgili konuları işe getirmediği bulgusunu elde ettiniz. İş ve aile dengesini bütün şeklinde düşündüğümüzde kadın çalışanlara bu zorlu süreci yönetmeleri için ne gibi önerilerde bulunursunuz?
Bahsettiğim çok olumlu özelliklerinin yanı sıra, kadınlarda olumsuz bir iki özellik de var ki gerçekten kendileri için bir bariyer oluşturuyor bana sorarsanız. Bir tanesi gereğinden fazla mükemmeliyetçilikleri, bir tanesi de kontrol odaklı olmaları diye düşünüyorum. Erkeklerden biraz daha fazla bu iki özellik. Her alanda mükemmel olmak gibi anlamsız bir çabaları var, anlamsızın altını çiziyorum lütfen… Yani çok iyi bir lider olayım, iş hayatında her neyse rolü, o rolde mükemmel olayım, aynı zamanda mükemmel anne olayım, aynı zamanda mükemmel eş olayım, mükemmel bakımlı olayım, ince olayım, güzel olayım, cildim parlak olsun, mükemmel evlat olayım, annemi babamı hiçbir zaman ihmal etmeyeyim, mükemmel arkadaş olayım falan. Yani bunların hepsini mükemmel yapma çabaları var. Bu insanı çok yıpratan bir şey. Bu sorumlulukları var evet, ev hayatına dair, çocuk yetiştirmeye dair çok önemli sorumlulukları var ama bu sorumluluğu paylaşmak yönünde sıkıntıları var. Kontrol kendilerinde, kendi ellerinde olsun istiyorlar. Ve mükemmel yapmak istiyorlar. O yüzden de kimseyle paylaşmıyorlar yani eşleriyle paylaşmıyorlar, elbette eşler de çok istekli olmuyor bu sorumluluğu almaya ama kadınlar da vermeye çok istekli olmuyor. Her iki tarafın da buna katkısı var diye düşünüyorum. O zaman da ‘çok fazla sorumluluk altındayım, işte üç mesai yapıyorum bir mesai değil’ diye şikâyetler geliyor. Tabii ki yapısal sorunlar da var. Örneğin, kreşlerin kalitesinin düşüklüğü, her yerde olmayışı, pahalı olması, çocuk bakımının aynı şekilde güvenilir olmaması. Tabii ki yapısal pek çok pek çok sorun var ama ben bir psikolog olarak kadınları, hani kendi özelliklerinden yola çıkarak bu sorunlarla da baş etmekte çok zayıf görmüyorum; ama o dediğin araştırma bulgusu aslında dünyada bulunan bir şey ve kadınlara özgü değil, gerçekten, kadınlar da erkekler de iş hayatındaki sorunları eve taşıyorlar ama evdeki sorunları hiçbir zaman iş hayatına taşımıyorlar. Çünkü iş hayatı daha affetmez bir alan, anlatabiliyor muyum, ama ev affeden bir alan… O yüzden sürekli o tarafa doğru bir akış olabiliyor.
Biraz da psikolojideki alanlar hakkında konuşursak, Türkiye’deki Endüstri ve Örgüt Psikolojisi alanının geleceğini nasıl görüyorsunuz? Sizce bu alanın sinir bilim, bilişsel psikoloji gibi ana akım alanlar arasında kendini daha etkin var edebilmesi için ne gibi yollar izlenebilir?
Evet, şöyle, Endüstri ve Örgüt Psikolojisi ismini ben biraz değiştirip İş ve Örgüt Psikolojisi -İŞÖP- diye tanımlıyorum, çünkü endüstri dediğimiz zaman sadece kâr amacı güden kuruluşlarmış gibi geliyor, hâlbuki bu alan kesinlikle sadece kâr amacı güden kuruluşlara hizmet etmiyor, kesinlikle ötesinde bir hizmet alanı var. İşte sivil toplum kuruluşları, okullar, hastaneler, insana dokunan, özellikle insana hizmet eden her kurum ve kuruluşta var olması gereken bir uzmanlık alanı bu, dolayısıyla kapitalist sistemin, bunun özellikle altını çizmek istiyorum, kapitalist sistemin kölesi olarak görünüyor bu alanda çalışanlar… Hatta bana da zaman zaman böyle eleştiriler, yani hiç hak etmediğim şekilde, tam tersini savunan biri olmama karşın yapıldı. Olabilir, çünkü alan tanınmıyor, alanı sadece böyle bir sınır içinde tanıyorlar insanlar. Ben de kendime bunu misyon edindim. Sürekli, bütün öğrenci kongrelerinde, her yerde bu alanı tanıtıp bu alanın aslında sadece kapitalist sisteme hizmet eden, sadece kâr amacı güden kuruluşlara hizmet eden bir alan olmadığını, her türlü sektörde özellikle eğitim ve sağlıkta var olması gerektiğini savunuyorum ve toplumun refahına hizmet ettiğini savunuyorum. Buna gönülden inanıyorum ve bunu savunuyorum. Çünkü hayatımızın üçte birini işte geçiriyoruz, bireyin buradaki mutluluğu, huzuru ve verimliliği çok önemli, huzurlu, mutlu, verimli olan bir birey kurumlarını verimli hâle getirir. Kurumları verimli olan bir ülke de refaha ulaşır; çok önemli, yani her üç alana da katkısı var, onun için bunun giderek anlaşılacağını ve yıldızının parlayacağını düşünüyorum psikoloji öğrencileri arasında. Zaten Amerika’da örneğin şu anda bir numaralı psikoloji alanı bu, yani ana akım diyorsunuz ama o akımlar da yıllar içinde çok değişiyor, şu anda hakikaten number one bu, bununla ilgili bazı yazıları ben öğrencilerimle de paylaşıyorum, psikoloji öğrencisinin en çok uzmanlaşmak istediği alan hâline geldi. Klinik psikolojinin dahi önüne geçti şu anda.
Peki, alana bu kadar talep olmasıyla birlikte bu alanda çalışan birçok psikolog ve akademisyen var; bu kişilere, iş ve örgüt psikolojisi alanında çalışmak isteyen psikolog ve akademisyenlere neler tavsiye edersiniz? Bu alanda karşılaşabilecekleri temel zorluklar sizce neler olabilir ve bu zorlukları yönetmek için onlara neler önerirsiniz?
Bu işte en büyük zorluk, psikoloji alt yapısı olan insanlar için en büyük zorluk mahalle baskısı. Şöyle ki, psikoloji okuyan bir insandan hem kendisi hem arkadaşları hem de ailesi hümanist olmasını, vatana millete hizmet eden, insanlara hizmet eden bir şey yapmasını bekliyor. Tabii o da klinik oluyor genellikle. Böyle tek taraflı bir bakış açısı var. Beri yandan da, endüstri ve örgüt psikolojisi deyince onun için ben artık bu ismi İŞÖP olarak değiştirmek istiyorum hem daha kapsayıcı hem daha stereotipleştirmeden uzak, bu alanla ilgili özellikle ‘aman sakın, sen zaten işletmelerde çalışmak isteseydin işletme okurdun ne münasebet’ gibi bir baskı geliyor… Bana göre en büyük zorluk insanlara bu alanı, niye bu alanı seçtiğini anlatmak. Bir de tabii bunu bu şekilde anlatan eğitim programları bulmak açıkçası biraz zor, çünkü master ve doktora programlarında -yurtdışında da öyle- hâlâ bir özel sektör vurgusu var. O da çok normal çünkü bizim hizmetimizden faydalanacak kurum, kuruluşlara baktığımız zaman özel sektör faydalanabiliyor maliyet anlamında, çünkü yüksek meblağlarda danışmanlıklar yapılabiliyor ve saire. Bu da özel sektör oluyor genellikle. Onun için araştırmalar da özel sektörde yapılıyor, danışmanlıklar da özel sektöre veriliyor ve insanlar zannediyorlar ki bu alan tamamen bununla sınırlı. Onun için gittikleri eğitim programları da mümkün olduğu kadar daha bütünsel bakıp çalışan her insana hizmet ettiğini anlatmalı, her insana yani profesyonel bir balerinden tutun, yer altı madeninde çalışanlara, akademisyen, teknisyen, bilimci, sporcu, hani deyin ki “şu alana hizmet etmez, şu çalışan insan kitlesine hizmet etmez,”, hayır… Doktor, hemşire, öğretmen her çalışana hizmet ediyor. O yüzden biraz daha böyle bütünsel programları, bunları anlatan programları bulmaları biraz zor olabilir ama bulamazlarsa da kendi ufuklarını kendileri açmaları gerekir. Ben sürekli anlatmaya çalışıyorum, inşallah bir tanesine denk gelir ve benden dinlerler alanı; öyle umut edeceğim ve yeteri kadar yapmıyorum ne yalan söyleyeyim sosyal medyada olmadığım için ama yapabildiğim her ortamda mümkün olduğu kadar buna daha geniş bakmak gerektiğini anlatıyorum gençlere.
Röportajı Hazırlayan
Betül Kanık
(Hacettepe Üniversitesi Yüksek Lisans Öğrencisi)
[i] Zeynep Aycan yüksek lisans derecesini Boğaziçi Üniversitesi’nde Sosyal Psikoloji alanında tamamlamıştır. Doktora ve doktora sonrası çalışmalarını Kanada’da Queen’s Üniversitesi Psikoloji Bölümü ve McGill Üniversitesi İşletme Fakültesi’nde yürütmüştür. Akademik çalışmaları liderlik, kültür ve kültürlerarası yönetim, iş-hayat dengesi konuları üzerine odaklanmaktadır. Bu alanda pek çok kitap, kitap bölümü ve araştırmaları bulunmaktadır. Aycan’ın yapmış olduğu araştırmalar ulusal ve uluslararası pek çok ödüle layık görülmüştür.
